¿Qué está cambiando en Recursos Humanos?

El mundo está cambiando y estás transformaciones hacen que las organizaciones evolucionen. Recursos Humanos, como área centrada en la gestión de personas, debe rediseñarse y modernizar su enfoque si no quiere volverse irrelevante en la nueva realidad. Conoce qué están emprendiendo aquellos que lo están haciendo mejor en los principales procesos del rol.

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Los recientes eventos han puesto a los profesionales de HR en el centro, tomando mayor protagonismo para hacer contrafrente a una crisis que tiene como principales afectadas ni más ni menos que a las personas.

Sin embargo, al evaluar la performance de Recursos Humanos ante este desafío, parece ser que hay una diferencia de percepción entre cómo los referentes del área se ven y la opinión de la alta dirección sobre su desempeño. Según la encuesta HR pulse 2020 de KPMG, cuatro de cada cinco CEOs y EVP dicen que la función de RRHH debe reinventarse por completo para responder de manera más efectiva, y el 58% considera que en sus organizaciones la función del área se considera en gran medida un “administrador” versus el 74% de los Directores de RRHH que se perciben como impulsores de valor.

Así las cosas, el desafío es doble para el área. Por un lado, reinventar los procesos de gestión de personas para adaptarlos a la nueva realidad, aportando a que sus organizaciones logren mayor agilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Y por el otro, poder mostrar de manera más contundente el impacto de valor que generan al negocio.

Veamos a continuación algunas tendencias que demuestran hacia dónde están yendo quienes lo están haciendo mejor, en los principales procesos del área de RRHH.

Atracción y Selección: “Contrata por valores, propósito y actitud”.

Buscar personas con las competencias necesarias para los puestos ha sido el “lei motive” de las últimas décadas, con procesos basados en entrevistas de incidentes críticos, que trajeran a la luz la experiencia de los candidatos para ver cómo ésta se ajustaba (o no) a lo que la posición requiere. Sin restarle importancia a este “fit to role”, en un momento donde las skills están cambiando permanentemente y quedando obsoletas a un ritmo tan acelerado (hoy se estima que lo que se aprende en la universidad, pierde vigencia en un plazo de 4 años), se vuelve mucho más importante centrarnos en la “capacidad de aprendizaje” de las personas, que en las credenciales previas. Ante un futuro cambiante e impredecible, no es tan seguro que “el éxito pasado pueda predecir el éxito futuro”.

Esto incluye poder evaluar su mindset de crecimiento y la flexibilidad para aprender a desenvolverse en entornos desconocidos, valorando el esfuerzo como un camino hacia la maestría, más que concebir al talento como una capacidad innata y fija.

Otro factor interesante, es la importancia que ha tomado el concepto de propósito en muchas organizaciones, evolucionando de una concepción de “máquinas para generar resultados”, hacia un sentido más trascendental, donde los resultados sean una consecuencia de hacer algo verdaderamente significativo. El propósito responde a la pregunta: ¿por qué hacemos lo que hacemos? Y a la hora de incorporar personas a nuestros equipos, se torna fundamental asegurar que exista un puente entre el propósito de la organización y el de nuestros candidatos. Indagar ¿cómo podemos ayudarte a conseguir tu propósito? debería ser pregunta obligada en las entrevistas de selección para asegurar lo primero, y complementar esto con entrevistas por valores, que aseguren un fit cultural que permita lograr compromiso a largo plazo.

Finalmente, incorporar al proceso de selección a los miembros del equipo al que se integrará la persona, es una buena práctica que muchas organizaciones están adoptando en aras de conseguir mejores resultados en cuando al fit to culture.

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Capacitación y Desarrollo: «La cultura del learnability».

Hace ya un par de años, el Foro Económico Mundial mencionaba que en un futuro cercano la automatización y los avances tecnológicos que han tomado un impulso sin precedentes, provocarán que se pierdan alrededor de 72 millones de puestos de trabajo como hoy los conocemos, pero surgirán también unas 128 millones de nuevas funciones, que requerirán competencias y skills propias de los nuevos entornos de trabajo, como el pensamiento analítico, el manejo de nuevas tecnologías, automatización, destrezas de liderazgo e influencia, entre otras.
No es casual que una de las principales preocupaciones en la agenda de los CEOs de todo el mundo sea la necesidad de un “upskilling” y “reskilling” de competencias de las personas, y cómo ello puede favorecer u obstaculizar el crecimiento futuro. Entonces aquí la función de Recursos Humanos como gestores de capacitación y desarrollo deriva en la necesidad de instalar una cultura que promueva el learnability de las personas, como un hábito del cual cada uno debe empoderarse y adueñarse para tener éxito en el futuro. Instalar prácticas como días de exploración, crear canales para compartir conocimientos o desarrollar espacios en los equipos donde puedan “celebrar” sus éxitos y fracasos para instalar el mindset de crecimiento como un impulsor del aprendizaje, pueden ser algunas iniciativas.

A la vez, está la necesidad de incluir el aprendizaje como parte de los propios flujos de trabajo, integrándolo a la experiencia misma del día a día, a través de aplicaciones, espacios de colaboración, y software especializado, para que esté disponible cada vez que se necesite para mejorar una competencia o habilidad en el momento oportuno. Claro, esto implicar invertir en tecnología y plataformas, pero sobre todo también diseñar experiencias de aprendizaje adaptativo para que el conocimiento llegue de la mejor manera a cada persona según sus preferencias de aprendizaje.

Gestión del Desempeño: «Check-in permanente y flexibilidad».

Una de las cosas que dejó en claro la crisis por la pandemia del COVID-19 es que la grandes planificaciones anuales han perdido sentido ante un contexto cambiante y en permanente disrupción. ¿Ello implica que tenemos que dejar de planificar? No, pero tenemos que hacerlo con mayor flexibilidad.

Un enfoque que han adoptado empresas exitosas como Netflix, Intel o Google, desde hace varios años, es el de los OKR (objectives and key results). A través de esta metodología de gestión es posible plantearnos objetivos ambiciosos y que sean nuestro impulso para lograr resultados desafiantes, por medio de importantes esfuerzos de gestión. Son objetivos cualitativos y aspiracionales, que buscaremos medir a través de resultados clave, representados ahora sí por KPI e índices cuantitativos relevantes. A su vez, cada resultado clave, viene acompañado de una serie de iniciativas que debemos definir y que serán las que pondremos en marcha para llegar al objetivo. Sin embargo, estas iniciativas, lejos de ser rígidas y parte de una planificación inamovible, son flexibles y nos permiten experimentar. En la medida en que notamos que una iniciativa no nos está llevando al objetivo y resultados clave deseados, la descartamos y buscamos una nueva. Esto es diferente de los tradicionales objetivos SMART, que por su grado de especificidad, nos dejan atados a un camino de acción, que con el tiempo puede volverse inadecuado o que ya no tenga sentido transitar.
A su vez, los OKR se definen con una frecuencia trimestral, lo que implica una mayor posibilidad de evaluar qué nos ha funcionado y qué no.

Además de implementar nuevas metodologías, en tiempos de tanta incertidumbre, necesitamos líderes que hagan check-in permanentemente con sus equipos, para revisar y aprender de aquello qué estamos haciendo bien, qué necesitamos dejar de hacer y qué tenemos que hacer más. Las revisiones semestrales y anuales, sólo hacen que lleguemos tarde para apoyar a las personas a mejorar su desempeño, por lo cual hacerse un espacio para tener conversaciones semanales de 15 minutos con los colaboradores es un must. En contextos donde de por sí la cultura del feedback ha sido difícil de instalar, Recursos Humanos tiene ahora que habilitar a los líderes para tener de manera más fluida estas conversaciones necesarias para promover una gestión del desempeño más natural y que ayude a reducir el temor por lo desconocido o la falta de información sobre “cómo lo estamos haciendo”.

La experiencia del colaborador: «Lograr la máxima fidelización desde experiencias personalizadas».

Otro concepto de impacto en las agendas de aquellos profesionales de Recursos Humanos que están abriendo caminos hacia el futuro, es focalizarse en el employee journey dentro de la organización, para identificar aquellos momentos críticos que disparan emocionalidades, que bien cuidadas y potenciadas, pueden generar altos niveles de satisfacción, compromiso y motivación.

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El employee journey de una persona en nuestra empresa comienza en el momento en que lee el anuncio de empleo y decide postularse o cargar su CV en nuestra página. Empatizar con aquello que piensa de nuestro proceso de selección, si recibe feedback en las distintas etapas, cómo es su bienvenida en la inducción, qué experimenta en la manera en que su líder gestiona su desempeño, en cómo la empresa se preocupa por su seguridad física y psicológica, especialmente en tiempos de crisis, o incluso la manera en que se da su salida de la compañía, son sólo algunas muestras de momentos de la verdad, que las personas experimentan en su viaje por la organización. Recursos Humanos debe ser capaz de desplegar herramientas que le permitan empatizar con los colaboradores en cada uno de estos momentos, entendiendo qué piensan, sienten, escuchan, dicen, de estos procesos, para identificar ideas y mejoras a aquellos momentos de verdad que puedan potencializarse o incluso modificarse por completo. Utilizar herramientas de Design Thinking, centradas en el usuario (en este caso el colaborador), es una manera de lograr crear experiencias personalizadas, que consideren a los distintos públicos que conviven en nuestro ecosistema.

Como ves, los cambios en el mundo del trabajo impactan directamente en los procesos con los que se gestiona a las personas en las organizaciones, y es necesario empezar por hacer un upskilling de nuestras propias competencias en Recursos Humanos para no quedar fuera de foco en un modelo de gestión organizacional que ya ha empezado a evolucionar, y que en muchos casos afortunadamente comienza verdaderamente a poner a las personas en el centro.

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